Mathew Abraham, directeur général associé, Produits, Services intermédiaires
La question de déterminer s’il faut créer, acheter ou externaliser est essentielle pour les gestionnaires d’actifs qui cherchent à transformer leurs modèles d’exploitation et à devenir plus concurrentiels. Comme chaque modèle présente des avantages et des inconvénients distincts, il est important que les gestionnaires choisissent leur approche en se basant sur un examen approfondi de leurs fonctions internes et en veillant à ce qu’elle soit conforme à la stratégie commerciale de leur société et, surtout, aux intérêts de leurs clients.
Les gestionnaires font de plus en plus la distinction entre les fonctions de première ligne et les fonctions de soutien
De nos jours, les gestionnaires composent avec une réglementation en constante évolution et un environnement d’exploitation de plus en plus complexe. Les événements comme le cycle de règlement T+1 en Amérique du Nord, l’application des critères ESG et le nouveau règlement sur les dépositaires centraux de titres (DCT) en Europe amènent les gestionnaires à faire le point sur leurs compétences et à déterminer quelle est la meilleure façon de relever certains défis très importants. À cette fin, nous avons récemment constaté un changement graduel de la mentalité des gestionnaires, qui cherchent à réaliser des économies d’échelle et de coûts grâce à l’automatisation et aux nouvelles technologies. En matière de développement des systèmes, les gestionnaires font de plus en plus la distinction entre les fonctions de première ligne et les fonctions de soutien.
Garder la mainmise sur les « recettes secrètes » des gestionnaires
Les améliorations apportées aux systèmes liés aux fonctions de première ligne des gestionnaires, notamment la répartition de l’actif, l’analyse financière, la constitution de portefeuille et la négociation, sont généralement conçues à l’interne. Les gestionnaires peuvent ainsi conserver l’impression d’exercer un contrôle et d’avoir l’exclusivité par rapport à leur « recette secrète ». Un récent sondage de RBC auprès des gestionnaires de patrimoine et d’actifs confirme cette tendance au développement interne. Il révèle qu’environ 70 % des gestionnaires prévoient mettre au point des systèmes internes liés à leurs fonctions de première ligne sans l’intervention de tiers.1
Les gestionnaires sont prudents à l’égard de la délégation de leurs fonctions de première ligne
Malgré l’attrait des systèmes internes, ceux-ci peuvent s’avérer difficiles à développer et à exploiter. Il n’est pas facile de rivaliser sur le plan des nouvelles technologies. De plus, la nécessité d’assurer un soutien informatique pour les systèmes internes, de veiller constamment à leur maintenance et de les améliorer peut susciter des coûts et des risques importants pour les sociétés, ce qui pourrait même nuire au rendement.
Les gestionnaires commencent donc à déployer des solutions infonuagiques de tiers qui leur permettent de conserver la maîtrise des fonctions de contacts avec les clients, de tirer parti des capacités spécialisées des plateformes de fournisseurs et, en fin de compte, de contrôler les coûts. Grâce à un soutien sur demande 24 heures sur 24, renforcé par les dernières technologies, innovations et capacités liées aux données, les gestionnaires sont libres de se concentrer sur leurs principales responsabilités envers les investisseurs : générer un rendement.
Mettre un plus grand accent sur les fonctions de soutien
Qu’en est-il des autres fonctions qui appuient les gestionnaires dans leurs activités de base ? Même si elles ne sont pas aussi en vue que les services de première ligne, les fonctions de soutien sont l’épine dorsale des entreprises de gestion d’actifs. Les opérations postexécution, que l’on appelle aussi « services intermédiaires », constituent en fait le ciment qui consolide la société et assure son fonctionnement. Comme leur nom l’indique, les services intermédiaires, dont la gestion des opérations, des événements de marché et des garanties et le registre des placements, servent de pont entre les services de première ligne et les services postmarché, notamment la garde et la comptabilité des fonds.
Le cycle de règlement T+1 attire l’attention sur les fonctions des services intermédiaires
Bien que les services intermédiaires n’aient pas toujours reçu la même attention que les services de première ligne, plus visibles, la future transition vers la réduction du délai de règlement braque les projecteurs sur ces services de soutien. Le cycle de règlement T+1 exigera des systèmes automatisés et des modèles d’exploitation robustes pour traiter les opérations dans l’ordre et en temps opportun. Sinon, le cycle de négociation postexécution s’interrompra de façon brutale.
De plus, les services de première ligne demandent de plus en plus de données épurées, pertinentes et opportunes de la part des services intermédiaires. Les retards dans la réception de données relatives à l’état des opérations, aux événements de marché et au rendement des portefeuilles nuisent à la capacité des gestionnaires de prendre des décisions de placement opportunes et éclairées.
Assurer la liaison entre les services intermédiaires et les fournisseurs externes
Comme les gestionnaires cherchent à accroître l’évolutivité, à gérer les coûts, à accéder aux données en temps réel et à tirer parti des nouvelles technologies au sein des services intermédiaires, il n’est pas surprenant qu’ils cherchent à passer de systèmes internes complexes à des solutions plus efficaces provenant de fournisseurs et à des services externalisés. C’est probablement pour cette raison que le sondage de RBC indique également que près de 80 % des gestionnaires prévoient compter sur des partenaires externes pour réduire autant que possible leur dépendance à l’égard des interventions manuelles et à mettre en œuvre le registre des placements, qui alimente les services de première ligne en données en temps réel provenant des services intermédiaires.2
Les solutions offertes par des fournisseurs sont parfois coûteuses, et le risque continue d’incomber aux gestionnaires
Les plateformes de fournisseurs peuvent accroître l’efficience globale, mais le coût de mise en œuvre d’une solution standard peut être considérable. Il faut également obtenir un soutien informatique constant et des ressources spécialisées, ainsi que des mises à niveau périodiques tenant compte des changements du marché et de la réglementation. En plus de ces défis, le gestionnaire, qui a toujours besoin de ressources spécialisées pour « effectuer le travail », doit gérer le risque.
Par conséquent, pour les services intermédiaires et leurs fonctions, de plus en plus de gestionnaires cherchent une solution modulaire externalisée. Ces solutions leur permettent de choisir quels modules ils utilisent (et à quel moment), et comprennent un modèle de coût variable directement lié à l’utilisation. Les gestionnaires peuvent ainsi tirer parti de technologies de pointe et des compétences spécialisées du fournisseur de services externalisés tout en assurant, presque en temps réel, la surveillance par l’intermédiaire de tableaux de bord. L’externalisation facilite également la réaffectation des ressources internes aux autres fonctions.
L’externalisation transfère de lourdes charges aux prestataires de services
En fait, l’externalisation transfère aux prestataires de services les tâches complexes et les lourds processus liés à la fonction d’exploitation, tandis que le gestionnaire continue d’être responsable du processus.
La difficile recherche d’une approche universelle
Le modèle universel parfait est probablement un rêve irréalisable, car les gestionnaires évaluent diverses options de création, d’achat et d’externalisation pour transformer leurs activités.
Les fonctions de contact clientèle demeureront probablement dans le domaine des systèmes internes. Toutefois, si une fonction d’exploitation ne génère pas directement de revenus et que son rapport coût-bénéfice global est élevé, les gestionnaires doivent réévaluer l’option de « création » et envisager de l’externaliser à un prestataire de service spécialisé, d’établir un partenariat avec un fournisseur ou de combiner ces deux approches. Ce faisant, ils pourront se concentrer sur la production d’alpha pour les clients.